CÓMO OBTENER FINANCIACIÓN

Se quejan multitud de empresas que el verdadero problema hoy en día es obtener financiación para continuar con la actividad. Argumentan que antes las entidades bancarias llamaban día sí y día también a sus puertas para conceder créditos sin apenas analizar la viabilidad de las mismas.

Efectivamente, debido a la entrada en el Euro de la Economía española, se accedió a un inmenso mercado de liquidez que coincidió con unos tipos extraordinariamente bajos para aquellos países que lograron cumplir los criterios de convergencia. El problema sin embargo, vino en el año 2008 cuando se inició la senda de subida vertiginosa de los mismos y pilló con el paso cambiado a multitud de compañías y particulares que se habían endeudado hasta las cejas. Luego ha derivado en lo que todos conocemos y como consecuencia la restricción del crédito para muchas empresas. Pero en mi opinión, existe algo que las empresas no están haciendo bien en este contexto, o al menos muchas de ellas que se les deniega el crédito sistemáticamente.

Desde Tesorería Consulting no desvelaremos nuestra metodología de trabajo pero queremos hacer saber la importancia crucial que tiene aportar información veraz a la hora de solicitar cualquier financiación ante una entidad de crédito y sobre todo tener muy claro el tipo y el importe que necesitamos argumentándolo con cifras. Y para ello es imprescindible cuidar al límite la presentación de las propuestas potenciando a través de un business plan o plan de negocio, a tres años vista al menos, nuestros puntos fuertes y minimizando los débiles (por ejemplo en relación a los ratios económico-financieros, tipo de clientes y proveedores, plan de marketing específico, etc.), lo que no significa que se esté distorsionando la realidad, sino mostrando una imagen de solvencia y capacidad de generar ingresos en el futuro. Si a esto le unimos la amplia oferta existente, podremos presentar adicionalmente una valoración tanto cualitativa como cuantitativa de la futura relación que ayudará a conseguir el objetivo marcado en alguna de sus diversas formas (línea de crédito, préstamos, confirming, factoring, descuento, créditos documentarios, etc.) y a un precio razonable.

Y por supuesto, siempre contar con fuentes alternativas y complementarias de financiación como pueden ser los propios clientes y proveedores cerrando distintos acuerdos en función de los plazos y precios y a la vez nunca descartar las posibilidades que nos ofrecen hoy en día las entidades públicas (créditos ICO), entidades de garantía recíproca, business angels y los fondos de capital riesgo donde estos últimos pueden ayudarnos a salvar nuestro negocio a cambio de participar en el mismo a nivel de gestión o como simples socios financieros a través de participaciones en el capital social o bien en forma de préstamos participativos. En este caso igualmente se hace indispensable la elaboración un plan de negocio exhaustivo, detallado y completo.

Estamos seguros de que es posible obtener la financiación necesaria aun en este contexto tan complicado si se realizan los pasos adecuados. Y no se engañen, los bancos seguirán apostando por la vía del crédito para seguir manteniendo sus cuentas de resultados.

RECLAMACIONES Y NEGOCIACIÓN BANCARIA

Uno de las funciones fundamentales de cualquier responsable de tesorería es conseguir una buena negociación bancaria en términos de óptimas condiciones (precio) así como servicios adecuados para el ágil desarrollo de su área. Pero tanto o más que conseguir un buen acuerdo con la entidad de crédito de turno es seguir escrupulosamente lo plasmado en papel y como consecuencia, las posibles reclamaciones que podrían derivarse.

Digo esto porque en mi experiencia profesional he visto absolutamente de todo. Desde excusas tan absurdas como que el sistema no me permite modificar las condiciones particulares que tengo firmadas con vosotros y por tanto me tienes que reclamar sistemáticamente hasta la modificación de las condiciones sin previo aviso (o con el envío de una carta por correo ordinario que nunca llega a tu poder) porque así me lo ha ordenado mi departamento de riesgos.

Pues bien, estos escenarios tan complicados a priori deben ser manejados con mucho tacto porque la empresa se puede jugar mucho dinero. De nada vale poner el grito en el cielo si no tenemos alternativas dentro y fuera de la propia estructura bancaria y por supuesto que la reclamación firme y bien documentada hace que los acuerdos sean cumplidos escrupulosamente por la otra parte en la mayoría de los casos.

Después surge otra variable como es la aplicación de distintas comisiones no contempladas en los acuerdos y que debemos saber en todo momento si el banco tiene o no tiene derecho a su cobro atendiendo a la Ley. Incluso aun habiendo cobrado comisiones durante meses y años que no procedían, saber que presentando una reclamación por las vías adecuadas ante la propia entidad de crédito, existen bastantes probabilidades de que las cantidades indebidamente cargadas nos sean restituidas.

Por último, mucho cuidado con la nueva Ley 16/2009 de 13 de noviembre de Servicios de Pago (LSP) que abre nuevos frentes complicados de gestionar para las empresas, añadiendo ahora mucho más valor al área de tesorería y a consultoras especializadas.

FORMADOR EN TESORERIA

Si hay algo que se cotiza alto en nuestra sociedad es la información. Y cuando digo información me estoy refiriendo a tener la capacidad de superar y anticiparse a situaciones difíciles e inesperadas, en este caso, relacionadas con la gestión de tesorería. Por eso, desde Tesorería Consulting prestamos un servicio fundamental como formador en tesorería.

Invertir en conocimiento y formación hace que nuestra productividad aumente aunque quizás la tentación primera sea la de no destinar recursos por suponer un coste a corto pero en nuestra opinión, los beneficios de esa inversión empiezan a verse en el medio y largo plazo.

¿Cómo saber el nivel óptimo de bancos con los que trabajar? ¿Estamos evitando realmente nuestros saldos ociosos? Y si no es el caso, ¿Hemos negociado óptimamente con las entidades los beneficios y costes de tener esas cuentas operativas? ¿Sabemos si estamos perdiendo solvencia a corto plazo por no gestionar bien nuestro capital circulante? ¿Tenemos y sabemos conseguir de nuestros bancos la financiación a corto adecuada para nuestra estructura de ese capital? ¿Elaboramos y actualizamos nuestras previsiones anuales, mensuales y semanales? ¿Gestionamos óptimamente nuestro riesgo comercial , de tipo de interés y de divisa? ¿Y como se lleva a cabo nuestra gestión de cobro y pagos? ¿Estamos utilizando los instrumentos de pago y cobro adaptados a las necesidades de nuestra empresa? ¿Sabemos cómo reclamar ante cualquier entidad bancaria en función de unos acuerdos firmados? ¿Cuál es la valoración de nuestra empresa o marca comercial?

Todas estas preguntas son claves para desarrollar una buena gestión y es por lo que entendemos que la formación en tesorería se convierte en un gran soporte para el área financiera . Nuestro módulo de tesorería y análisis económico-financiero consta de las siguientes partes:

Gestión de la posición bancaria (cash management)
-Estrategias para evitar los números rojos o saldos ociosos
-Déficits y excedentes de tesorería
-Flujos e instrumentos de cobro y pago
-Productos y mercados financieros
-Tesorería centralizada y cash pooling

Gestión del riesgo:
-Gestión de cobros y pagos
-Riesgo cambiario
-Riesgo de tipo de interés

Previsiones:
Proyecciones del cash flow libre anuales y mensuales.
Análisis estático (ratios de solvencia a c.p.) y dinámico (rotación)del capital circulante.

Cuentas anuales:
-Balance,cuenta de resultados, memoria, patrimonio neto y efectivo
-Ratios de rentabilidad, solvencia, económicos y estructura
-Punto de equilibrio, apalancamiento, van, tir, periodo de recuperación

Negociación bancaria:
-Documentación necesaria
-Elaboración del balance banco-empresa y business plan
-Estrategias negociadoras (incluidas para clientes y proveedores)
-Cómo presentar la operación para obtener nuestros objetivos de financiación y servicios

Valoración de empresas
-Método de descuento de flujos de caja
-Método de múltiplos de cotización

Con la comprensión y práctica de estos módulos, no tenemos ninguna duda que la gestión de tesorería se convertirá en un aliado imprescindible para la buena marcha de su empresa.

EL ENIGMÁTICO PLAN B DE MAFO

Si hay algo que me sorprende de la clase política española es la ausencia de claridad a la hora de tomar decisiones trascendentes. Y desde luego que en nuestra economía deben tomarse a menos que queramos volver a ser un país de segunda categoría, con o sin PLAN B incluido que nos sugirió MAFO.

Las recuperaciones económicas que han acontecido en España en los últimos cincuenta años han sido todas cortadas por el mismo patrón, la recuperación del sector exterior (por devaluaciones de nuestra moneda) y la restricción del gasto público corriente (no el relacionado con las infraestructuras).

Cualquier proceso de recuperación económica pasa sin lugar a dudas por una entrada neta de renta en la economía, bien vía subvenciones externas (Europa), vía aumento de la masa monetaria (restricción del gasto público que libere recursos al sector privado) o vía por un saldo positivo de la balanza corriente (principalmente aumento de las exportaciones en detrimento de las importaciones).

Pues bien, visto lo visto en los últimos presupuestos aprobados para la Economía Española en el 2011, el gasto público se restringe de una forma insuficiente y los ingresos previstos están calculados sobre la base de un crecimiento económico del 1,3%. Si por un casual dicho crecimiento no acontece (y no tenemos por qué extrañarnos dadas las previsiones del gobierno de los dos últimos años), volveremos a tener un déficit público elevadísimo que impedirá llegar al 2013 con el objetivo marcado del 3% del PIB.

Teniendo en cuenta por otro lado que hemos dejado de ser un país receptor neto de fondos europeos, queda únicamente la baza de la mejora de nuestra competividad exterior, es decir, que nuestros productos y servicios (principalmente el turismo) sean atractivos para que el resto de países los adquieran a costa de importar nosotros menos. Y eso pasa irremediablemente por tener un euro débil y unos precios atractivos en comparación con nuestros competidores europeos. Desgraciadamente España no es un país competitivo en estas circunstancias por lo que la consecuencia más perversa ha sido el aumento brutal del paro que ha derivado a su vez en una bajada de la demanda agregada vía consumo e inversión y por ende una disminución adicional del PIB.

Yo, a diferencia de MAFO, sí que me mojaré en estas circunstancias. Teniendo en cuenta que estamos bajo un mandato europeo para cumplir un objetivo común como es la bajada del déficit de las administraciones, todo pasa por una restricción brutal del gasto público para el 2012 y una subida de impuestos para ese mismo año. Si además, no empezamos a crecer como se prevé, tendremos un problema adicional como es el no generar renta suficiente para acometer el pago de nuestra deuda. Pero quizás para entonces, Europa no se crea ya ningún plan y nos obligue a algo que nadie contempla en este momento pero que yo no descarto de ninguna de la maneras.

Y esa medida sería el abandono de la moneda única, el euro, para volver a instaurar la peseta (y no precisamente al cambio de 166,386 ptas/€, quizás a 200 ptas/€). De esta manera, sí que se podría iniciar una recuperación económica clara vía aumento de la competividad exterior al devaluarse nuestra moneda, puesto que el resto del mundo sí vería entonces a nuestros productos y servicios lo suficientemente baratos para competir. Aunque si se da este escenario, analicen lo que supondría para los inversores nacionales e internacionales que posean activos españoles en renta fija y renta variable.

Aunque mi duda surge por lo siguiente: ¿Quizás el PLAN B al que se refiere MAFO sería para evitar esta situación tan peligrosa o por el contrario sería a partir de ese nuevo e hipotético escenario?

SOBREVIVIR CON UN FONDO DE MANIOBRA NEGATIVO ¿CUAL ES MI CAPITAL CIRCULANTE NECESARIO?

Muchos responsables de compañías se preguntan hoy como han podido llegar a dejar deteriorar tanto su fondo de maniobra hasta llegar a ser negativo, no habiendo sabido gestionar adecuadamente el capital circulante necesario para el buen funcionamiento de su empresa. Mi respuesta es la de siempre: LA TESORERÍA durante estos últimos años ha sido el "patito feo" de las compañías. Se la ha ninguneado y hasta despreciado por no haber aportado beneficios a la cuenta de resultados al ser meramente una parte administrativa de la empresa (la ignorancia siempre ha sido muy atrevida). Pero ahora afortunadamente se ha reinventado y es en muchos casos, la tabla de salvación para poder superar una situación grave por descenso de ventas, exceso de costes fijos y variables, ralentización en la gestión de cobros, cierre del grifo de la financiación bancaria y por tanto de la liquidez o cash flow necesario para seguir produciendo y vendiendo.

El cash flow. Ese término que tan de moda se encuentra actualmente y que todo el mundo desea a toda costa: "tenemos que generar cash flow como sea, si queremos que esto aguante". Efectivamente, no existe otra solución para vencer a la crisis que aumentarlo porque la paradoja es que hemos entrado en un círculo vicioso donde las entidades deniegan el crédito por falta de cash flow en las empresas pero éstas si no obtienen la financiación necesaria, no van a poder generarlo puesto que todo su proceso productivo se les viene abajo si no aportan garantías suficientes para pagar a sus proveedores. Y no olvidemos los impuestos, que en esta situación tan difícil echan de todo menos una mano.

Pero aún siendo negativa esta situación, peor es no tener un diagnóstico certero de lo que está ocurriendo con nuestro capital circulante. Muchos ven la foto fija del balance de situación y efectúan una simple resta entre su activo y su pasivo circulante, llegando a la conclusión que si esa diferencia sigue siendo positiva, la cosa no van tan mal cuando no se dan cuenta que si se vende menos, puede implicar un deterioro de las existencias, por ejemplo, si se cobra peor, puede traducirse en un aumento de los distintos periodos medios e impagados y si se sigue pagando como siempre a sus proveedores manteniendo los mismos costes fijos y variables, podrían estar dentro de unos meses sin margen de maniobra para enderezar el rumbo solicitando el irremediable concurso de acreeedores (es inevitable la comparación con el Titanic cuando no pudo evitar el iceberg). La razón es que dejarán de generar caja suficiente para poder afrontar sus compromisos con la deuda neta.

Créanme cuando les digo que si no se efectúa a tiempo un análisis estático y dinámico de todas las partidas involucradas en el capital circulante así como la elaboración de un PLAN DE TESORERÍA y DE EMPRESA resaltando y potenciando las mayores virtudes de la misma, será muy difícil conseguir la renovación de pólizas de crédito en los mismos términos puesto que ahora la prima de riesgo ha aumentado con carácter general y como poco, puede provocar un encarecimiento muy significativo de nuestra financiación. Por no hablar de la posibilidad real hoy día de que se reduzcan los límites y hasta se denieguen las peticiones por falta de información relevante. En este coyuntura, muchos se verán abocados a soportar fuertes tensiones de tesorería en el mejor de los contextos o el cierre definitivo como peor escenario. Entonces pensarán en esa frase que antes no se oía apenas, pero que cada vez más, se está extendiendo por el mundo de los negocios: "mi empresa "murió" por el circulante". Ténganlo en cuenta.

VALORACIÓN DE EMPRESAS: ADAPTEMOS EL DESCUENTO DE FLUJOS DE CAJA

Si hay algo que se ha visto afectado seriamente en esta supercrisis que estamos padeciendo a nivel global, es el dinero destinado a fusiones y adquisiciones, que desde el 2008 se está viendo reducido anualmente a tasas del 30%. Atrás quedaron casos especialmente llamativos como Endesa, Unión Fenosa y Fadesa que fueron testigos de ese exceso de liquidez en el mercado aplicado a la compra de compañías mediante procesos de OPA. Independientemente del pasado, puede que surja ahora, en este escenario tan complicado, la necesidad para cualquier CEO, director financiero, gerente o máximo accionista de llevar a cabo una VALORACIÓN DE LA EMPRESA para venderla, fusionarse, pedir nuevas líneas de financiación, establecer nueva política de dividendos, supervisión y análisis de la gestión de la directiva, etc., convirtiéndose en un punto de partida clave para entablar cualquier proceso negociador y utilizando a mi entender, el método que mejor refleja la valoración de la misma: EL DESCUENTO DE FLUJOS DE CAJA (DFC).

El problema es que veníamos de una época de crecimiento ininterrumpido de las principales economías mundiales y las valoraciones o proyecciones de beneficios futuros estaban disparadas (que se lo pregunten por cierto a D. Fernando Martín, Presidente de Martinsa). Todo esto conllevaba que el WACC y Ke (tasas de descuento dependiendo de la existencia de deuda) se movieran en niveles muy bajos y los cash-flows futuros estimados estuvieran a su vez sobredimensionados al igual que las tasas de crecimiento económico previstas. De tal forma que las proyecciones efectuadas y actualizadas a valor presente reflejaban datos totalmente irreales viendo el devenir de los acontecimientos posteriores. Pues bien, yo afirmo que deberíamos aprender del pasado y no caer ahora en el error contrario.

Reconozco por mi experiencia de unos cuantos años observando los mercados y un par de crisis económicas acontecidas, que siempre es conveniente tener como referencia los valores medios y no dejarse arrastrar por tendencias de corto plazo. Con esto quiero decir que a pesar de que la situación económica es de una gravedad extrema, quizás dentro de un año las cosas se vean de otra forma y las valoraciones de empresas que se efectúen en la actualidad estén relativamente equivocadas por exceso de pesimismo.

Para ello, en TESORERIA CONSULTING se opta por aplicar, por un lado, series temporales bastante amplias para recoger mejor la tendencia media, y por otro, se diseña y pondera del 20% al 30%, otro método adicional al principal del descuento de flujos de caja (generalmente múltiplos de cotización o de transacciones si existen empresas que operen en el mismo sector, con parecidas dimensiones o similares estructuras patrimoniales relativas) para lograr con ello un análisis más ajustado a la realidad, además de llevar a cabo un test de deterioro de activos en determinados casos. Adicionalmente y en este contexto económico tan complicado, es necesario llevar a cabo un análisis detallado de lo que está ocurriendo con el capital circulante desde una visión estática y dinámica, ya que ésta puede ser una de las principales claves (existen otras muchas) a la hora de estimar más acertadamente el cash-flow futuro.

Siempre se ha dicho que proyectar el cash-flow futuro es un arte y una ciencia. Pero yo añadiría que más arte es todavía hallar la tasa de descuento propia de cada empresa y saberla argumentar sólidamente de cara a terceros en cualquier contexto económico, ya que con estas dos variables bien enfocadas, estaremos siempre en el camino correcto para saber el máximo por el que se está dispuesto a comprar o el mínimo por el que se está dispuesto a vender cualquier activo (distintas ópticas si se es comprador o vendedor). Y no olviden que la valoración de empresas debería ser siempre una opinión y un ejercicio de sentido común, nunca un resultado científico.

TESORERIA CENTRALIZADA Y CASH MANAGEMENT: EJEMPLOS DE I+D+I

Muchos pequeños, medianos empresarios y directivos de grandes empresas se preguntan como se pueden ver beneficiados directa o indirectamente por la partida destinada a I+D+I en los Presupuestos Generales del Estado. En mi modesta opinión, afirmo que es muy difícil que esto les beneficie en el corto plazo, mientras que sí podría conseguirse de una forma inmediata, por ejemplo, gestionando óptimamente su cash flow a través de la implantación de una TESORERIA CENTRALIZADA o CASH POOLING (en grupos de empresas) o un adecuado CASH MANAGEMENT. Y aunque no lo parezca, esto también supone invertir en I+D+I de una forma directa a través del know how (buenas prácticas y conocimientos) adquirido por profesionales.

Como sabrán, el Gobierno del Reino de España piensa modificar el modelo productivo de crecimiento ya que considera que el actual es el culpable directo de la crisis que estamos padeciendo. Por lógica, la inversión en I+D+I (investigación, desarrollo e innovación) debería verse incrementada para este año en los citados presupuestos, pero sin embargo se verá reducida en un 37% con respecto a la del año anterior quedando en 1.000 millones de euros. El objetivo principal de esta inversión debe ser el conseguir aumentos de productividad en las compañías de tal forma que los costes se vean reducidos al máximo y así obtener una maximización del beneficio neto.

Pero automáticamente, se piensa en reducir directamente los costes operativos de la cuenta de resultados (EBIT) mientras que se desatiende la línea de los costes financieros. Y es ésta la que se puede ver ciertamente reducida con la consecución de buenas prácticas a nivel de gestión de la tesorería. Como ejemplo, el gestionar tesorerías distintas en un grupo de empresas en lugar de hacerlo desde un único centro puede conllevar enormes gastos de personal y administración (éstos sí que influyen en el beneficio operativo o EBIT) así como ineficiencias en la obtención de la posición bancaria al existir múltiples cuentas (cash management), peores condiciones y comisiones con las entidades, gran dificultad en la obtención de unas fiables previsiones de tesorería y por último, ineficacia en la gestión del riesgo de las compañías (tipos de interés, divisa y riesgo comercial). Y éstas cuatro últimas, sí son las que afectan al beneficio antes de impuestos, clave para la remuneración de los capitales propios (rentabilidad financiera).

Como conclusión final, es importante hacer ver a las compañías que el gasto en I+D+I no es tal gasto, sino que es la inversión clave para el crecimiento y estabilidad a futuro, gracias a la obtención en muchos casos, de mayores sinergias y beneficios en el corto plazo.